Иногда я задаюсь вопросом, почему некоторые автомобильные компании могут внезапно «взлететь», потерпев убытки, сомнения и даже подвергнувшись критике, и даже добиться поворота от огромных убытков к прибыли всего за один или два года? Вы можете сказать, что это потому, что больше новые автомобили запускаются или потому, что технология была обновлена. Но я хочу вам сказать, это всего лишь видимость. Реальная основная логика заключается в том, что они усвоили жестокое, но эффективное правило. В автомобильной отрасли движение является основной производительной силой, а матрица бренда — это задвижка для движения.
Недавно я наблюдал интересное явление. Когда многие люди говорят о транспортных средствах на новых источниках энергии, особенно о NIO, они сосредотачиваются только на характеристиках, дате запуска и сравнении конфигураций определенного нового автомобиля. Но задумывались ли вы когда-нибудь, что настоящее оружие Вейлая — это не некая «горячая модель», а целый набор шахматных партий «трех брендов, работающих вместе». Это бизнес-стратегия, которую вы, возможно, никогда серьезно не разбирали. Я хочу использовать его, чтобы поговорить с вами о том, почему в этом секрет возвращения автомобильных компаний.
1. Не смотрите только на успех одной машины. Автомобильные компании выигрывают в «матричной войне»
Когда большинство людей покупают автомобиль, их волнуют комплектация, цена и внешний вид. Но когда автомобильные компании планируют свою компоновку, они учитывают полный охват поля боя, от высокого до начального уровня, от автомобилей до внедорожников, от холодного оборудования до теплого сообщества пользователей.
В последние несколько лет NIO беспокоил ярлык «высококлассной, но ограниченной продажи», что ограничивало ее денежный поток и устойчивость к рискам. Основная причина огромных потерь не в том, что продукт недостаточно хорош, а в том, что структура продукта не может сформировать достаточное количество «точек поддержки продаж», чтобы позволить бренду иметь стабильный вход в трафик в различных сегментах рынка.
Теперь компания использует три бренда: Weilai, Letao и Firefly, чтобы расширить ценовой диапазон от 100 000 до 800 000 и расширить профиль пользователей от новых игроков в сфере энергетики в городах первого уровня до тех, кому просто нужны автомобили на тонущем рынке.
Другими словами, они больше не являются «монобрендовым производителем роскошных трамваев», работающим в одиночку, а создают «пул трафика», способный одновременно привлекать самых разных людей. Это важно, потому что в условиях конкуренции с новыми источниками энергии тот, кто имеет более полную матрицу бренда, будет легче привлечь больше потенциальных пользователей.
Я знаю, вы, возможно, думаете: «Но разве речь не идет только о производстве большего количества автомобилей?» Нет, главное в том, что это создает синергетический эффект, технологические платформы могут использоваться совместно, затраты в цепочке поставок могут быть сокращены, а сеть зарядки и обмена позволяет пользователям разных брендов обмениваться опытом обслуживания. Такое сотрудничество является душой матричной войны.
2. Технологическая модернизация – это не демонстрация навыков, а усиление бизнеса.
Возможно, вы заметили, что все их основные модели обновляются до платформы NT3.0, а высококлассное интеллектуальное оборудование для вождения перенесено в более доступный ценовой диапазон. Я хочу сказать, что это не нанесение ярлыка высокотехнологичности на одну модель, а придание всей матрице единого технического гена.
Причина проста. Единая платформа означает сокращение затрат на исследования и разработки, увеличение степени повторного использования деталей и компонентов и более быструю адаптацию к изменениям рынка. Это позволяет компании выпускать больше моделей с теми же инвестициями в исследования и разработки, а также гарантирует, что у каждого автомобиля будет возможность получить более высокую валовую прибыль.
Например, версия лидара NIO Ledo L90 может использовать существующее ценовое преимущество NIO в области интеллектуальных технологий вождения, чтобы выйти на более популярный 30,4-миллионный рынок. Это не только расширяет клиентскую базу, но и повышает узнаваемость бренда технологии. Это похоже на то, как Apple делегирует Face ID своего флагманского телефона iPhone SE не для того, чтобы создать технологический смысл SE, а для того, чтобы позволить большему количеству пользователей войти в экосистему Apple.
У этого подхода есть интересный побочный эффект. Когда вы позволите большему количеству людей ощутить технические преимущества новой платформы, их доверие ко всей матрице бренда возрастет, и они с большей вероятностью отдадут предпочтение одному и тому же бренду при покупке моделей высокого класса. Это замкнутый цикл бизнеса.
3. Порог стратегической реконструкции от «осмелиться тратить деньги» до «уметь свести счеты»
В прошлом NIO понесла серьезные убытки не только из-за субсидий и изменений на рынке, но и потому, что ее стратегия больше похожа на «большую авантюру», заключающуюся в том, чтобы сначала создать имидж бренда высокого класса, а затем ожидать естественного получения прибыли после расширения.
Однако рыночная конкуренция оказывается более жестокой, чем ожидалось. На новом энергетическом пути появляется все больше и больше игроков, у потребителей появляется больше выбора, а интенсивность ценовых войн беспрецедентна. Стратегический переход NIO в 2025 году может показаться расширением линейки продуктов, но его суть на самом деле заключается в изменении финансового мышления. Он использует матрицу из нескольких продуктов для распределения рисков, использует платформу для снижения затрат и использует тонущие рынки для ускорения вывода наличных.
Мой поклонник сказал мне в прошлом году: «Раньше я покупал NIO, потому что узнал этот бренд, но теперь я покупаю NIO, потому что чувствую, что его соотношение цены и качества действительно имеет преимущество». Это изменение, вызванное «возможностью свести счеты». Не только компании сводят счеты, но и пользователи сводят счеты, и пока вы держите их на одной линии, поворотный момент прибыли компании наступит быстрее.
4. Реальный рост – это не только таблица продаж.
Ли Бинь предложил план охватить 210 городов и даже открыть «совместные магазины трех брендов», что, по мнению многих, призвано расширить каналы продаж. Но на мой взгляд, это совершенно новый механизм конвертации трафика.
Совместные магазины означают, что когда пользователь заходит в магазин, приходит ли он посмотреть Weilai или Ledao, он в конечном итоге не сможет избежать экологии продукта этой матрицы. Такой сценарий позволит брендам формировать перекрестный и взаимный трафик, а эффективность рекламных бюджетов значительно повысится.
Что еще более важно, конкуренция в области транспортных средств на новых источниках энергии сместилась с «производства автомобилей» на «создание экологии». Полноценная сеть зарядки и обмена — это не только инфраструктура, но и причина, по которой пользователи продолжают возвращаться к точкам взаимодействия с брендом. Когда в 2030 году будет построено 10 000 станций зарядки и замены, NIO не только получит право голоса в автомобильной конкуренции, но и станет долгосрочным игроком на энергетическом рынке.
Когда я пишу это, я вспоминаю поговорку, которая мне очень нравится: «Цель бизнеса – это не продукт, а экология».
Если вы менеджер автомобильной компании, вам следует спросить себя прямо сейчас: может ли матрица вашего бренда позволить пользователям оставаться в вашей экосистеме с разными ценами и потребностями? Если вы потребитель, вы с тем же успехом можете участвовать в будущей конкуренции транспортных средств на новой энергии. Вы покупаете автомобиль или образ жизни, который будет сопровождать вас долгое время?
Что касается этого вопроса, мне особенно интересно, что вы думаете о модели совместного предприятия с тремя брендами. По вашему мнению, это расширяет выбор или усложняет выбор? Расскажите мне свой ответ в разделе комментариев.
